Projet 1 - Analyser les besoins d’une organisation

Introduction

Dans le cadre de cette formation, j’ai travaillé sur le cas fictif DESKO Inc., un fabricant canadien de mobilier de bureau en bois, confronté à une période financière difficile dans un environnement très concurrentiel.

L’entreprise souhaite améliorer son efficacité et moderniser certains de ses processus. Mon rôle a donc été de réaliser un audit des processus existants et d’identifier des opportunités concrètes de transformation, notamment à travers des solutions No-Code, afin de gagner en performance et en réactivité avec des actions rapides et pragmatiques.

La présentation s’articule en quatre temps : analyse contextuelle, analyse détaillée du processus Procure-to-Pay, modélisation du processus métier et définition des objectifs de transformation.

Sommaire de la présentation

1Analyse contextuelle
2Analyse détaillée du processus Procure-to-Pay
3Modélisation du processus métier
4Objectifs de transformation
5Planning de déploiement Agile

1 - Analyse contextuelle

Secteur et concurrence

Le secteur du mobilier de bureau en bois est un marché mature. Il a connu une forte croissance dans les années 1990, puis une dégradation structurelle à partir des années 2000 : les volumes stagnent, les coûts augmentent et la rentabilité s’effondre.

Les revenus nets du secteur passent d’environ 400 millions de dollars à seulement 50 millions en 2009. L’analyse des échanges commerciaux montre une forte augmentation des importations, notamment en provenance d’Asie, tandis que les exportations canadiennes diminuent progressivement.

Exportations totales Importations totales Balance commerciale Importations Asie

Lecture : les importations progressent fortement sur la période, notamment les importations asiatiques. En parallèle, la balance commerciale se dégrade, ce qui renforce la pression concurrentielle sur les fabricants canadiens.

La crise du secteur ne vient donc pas d’une disparition de la demande. Le marché continue de croître, mais la pression concurrentielle internationale s’intensifie avec l’arrivée massive de produits à coûts plus faibles. Dans ce contexte, la compétitivité des fabricants traditionnels dépend directement de leur efficacité opérationnelle.

Situation interne de DESKO

DESKO est un fabricant canadien de mobilier de bureau en bois créé en 1980. L’entreprise a connu une phase de croissance rapide, avec un chiffre d’affaires record de 61,5 millions de dollars, mais elle enregistre ensuite une perte nette de 2,2 millions de dollars.

DESKO fonctionne avec un modèle hybride : 70 % de production sur stock (MTS) et 30 % sur commande (MTO). Ce modèle combine volume et personnalisation, mais rend l’organisation plus complexe à piloter.

Le système d’information constitue également un frein : l’ERP installé en 1995 a été fortement personnalisé et ne couvre pas pleinement toutes les activités clés, notamment la R&D et la fabrication. La croissance passée a masqué certaines fragilités internes qui ressortent aujourd’hui dans un contexte plus exigeant.

SWOT

L’analyse SWOT permet de structurer les éléments internes et externes qui influencent la performance de DESKO.

Forces : positionnement haut de gamme, savoir-faire industriel et image de marque.
Faiblesses : perte financière, absence d’indicateurs, ERP ancien, outils obsolètes, manque d’intégration et de collaboration.
Opportunités : digitalisation, modernisation des processus et amélioration du pilotage.
Menaces : concurrence internationale, pression sur les prix et baisse de rentabilité du secteur.

Forces

Positionnement haut de gamme reconnu sur le marché.
Capacité à combiner production sur commande (30 %) et production sur stock (70 %).
Savoir-faire industriel.
Historique fort en design et personnalisation.
Organisation multi-sites déjà structurée.

Faiblesses

Perte nette de 2,2 M$ et situation financière fragile.
Absence d’indicateurs de performance pour piloter MTO et MTS.
Innovation en recul et affaiblissement du rôle de la R&D.
Délais longs pour les produits MTO, jusqu’à 6 semaines.
ERP installé en 1995, fortement personnalisé et mal adapté aux besoins actuels.
Production pilotée via des outils obsolètes : Excel, fax, applications vieillissantes.
Intégration limitée avec fournisseurs et distributeurs.
Collaboration insuffisante entre les métiers et les TI.

Opportunités

Modernisation du système d’information et digitalisation des processus.
Optimisation des délais et des coûts pour restaurer la rentabilité.
Renforcement de la différenciation par le design et la personnalisation.
Meilleure intégration des flux internes et externes.

Menaces

Intensification de la concurrence internationale, notamment asiatique.
Forte augmentation des importations.
Effondrement de la rentabilité du secteur.
Pression accrue sur les prix, les délais et les exigences clients.
Risque de faillite à court terme sans transformation.

Le diagnostic montre un contraste : DESKO possède de vrais atouts industriels, mais l’entreprise est fragilisée par un manque de pilotage, un système d’information vieillissant et une performance financière dégradée.

2 - Analyse détaillée du processus Procure-to-Pay

J’ai construit un tableau d’analyse du processus métier Procure-to-Pay afin de comprendre factuellement le fonctionnement actuel, d’identifier les difficultés réelles et d’en déduire des besoins concrets.

Le tableau suit chaque étape du flux P2P, de l’expression du besoin jusqu’au paiement fournisseur. Il distingue le fonctionnement actuel, les difficultés rencontrées et les besoins associés : formalisation, traçabilité, pilotage, intégration et standardisation.

Tableau complet du diagnostic P2P

Étape P2P	Description du processus	Difficultés rencontrées	Besoins
1. Expression du besoin Service approvisionnement & fabrication	Les besoins d’approvisionnement sont liés à l’organisation industrielle. L’entreprise produit à 70 % en Make-To-Stock (MTS), pour constituer du stock, et à 30 % en Make-To-Order (MTO), en réponse à une commande client. L’ERP AS/400, en place depuis 1995, supporte la gestion des stocks et les processus d’achats.	Aucune mesure formalisée de la performance du processus, responsabilités insuffisamment partagées, présence de tâches sans valeur ajoutée, organisation devant gérer deux logiques différentes : 70 % MTS et 30 % MTO.	Mettre en place des indicateurs de performance, clarifier la répartition des responsabilités, identifier et supprimer les tâches sans valeur ajoutée.
2. Demande d’achat Service approvisionnement	L’ERP supporte les processus d’achats, mais le déroulement précis de la demande d’achat n’est pas détaillé. Les activités d’approvisionnement sont intégrées dans le système ERP existant.	Absence de description du processus, manque de formalisation documentée et impossibilité de mesurer cette étape à partir des données fournies.	Formaliser clairement le processus de demande d’achat et assurer une traçabilité des demandes.
3. Validation Service approvisionnement	Aucun workflow spécifique de validation des demandes d’achat ou des commandes n’est présenté. Aucun circuit décisionnel n’est décrit dans les informations fournies.	Aucun workflow de validation décrit, absence d’indicateurs pour mesurer les délais de validation, responsabilités insuffisamment partagées.	Définir un circuit formel de validation, associer des responsabilités claires à chaque niveau et mettre en place un suivi des délais.
4. Commande fournisseur Service approvisionnement	DESKO gère 190 fournisseurs. 75 % de la valeur des achats provient de 25 % des fournisseurs. Plus de 90 % des fournisseurs sont situés en Amérique du Nord. Les commandes sont transmises par plusieurs canaux : ERP, web, fax et email.	25 % des commandes envoyées par fax, multiplicité des canaux, ERP non accessible à la majorité des fournisseurs, ERP ancien et fortement personnalisé, intégration limitée entre l’ERP et la fabrication.	Réduire la part des commandes envoyées par fax, harmoniser les canaux de transmission, améliorer l’intégration numérique des fournisseurs et l’intégration ERP avec les autres applications internes.
5. Réception marchandises Service approvisionnement	L’ERP supporte la gestion d’inventaire, l’inspection des marchandises et le traitement des réclamations. La réception des marchandises est enregistrée dans le système.	Intégration insuffisante entre l’ERP et la fabrication. Les fournisseurs ne peuvent pas consulter les niveaux d’inventaire dans l’ERP.	Améliorer l’intégration ERP / fabrication et améliorer la cohérence et la visibilité des flux d’information.
6. Enregistrement facture Service finance	L’ERP supporte la facturation. Les activités liées au crédit, à la facturation et à la comptabilité sont intégrées dans le système. Le département finance est décrit comme très efficace.	Aucune difficulté spécifique mentionnée. Dépendance à la fiabilité des étapes amont : commande et réception.	Maintenir l’efficacité du département finance et sécuriser la cohérence entre commande, réception et facture.
7. Paiement fournisseur Service finance	Les activités de crédit, facturation et comptabilité sont gérées via l’ERP. Le paiement fournisseur s’inscrit dans le cadre comptable supporté par le système en place.	Aucun dysfonctionnement mentionné dans le document. Dépendance au bon fonctionnement global du processus.	Fiabiliser globalement le flux amont pour sécuriser le paiement fournisseur.

Ce qui ressort, ce n’est pas un problème d’outil en soi, mais un manque de structuration et de pilotage. L’ERP est présent, mais le flux n’est pas suffisamment cadré ni mesuré.

Quatre actions stratégiques prioritaires ont été retenues : clarifier le processus et les responsabilités, mettre en place des indicateurs de performance, réduire les traitements manuels et standardiser les canaux de transmission des commandes fournisseurs.

Action stratégique	Objectif opérationnel
Clarifier le processus et les responsabilités	Définir qui fait quoi dans le flux P2P et réduire le flou organisationnel.
Mettre en place des indicateurs de performance	Mesurer les délais, les écarts, les incidents et les commandes hors canal standardisé.
Réduire les traitements manuels	Limiter les ressaisies, les contrôles manuels et les tâches sans valeur ajoutée.
Standardiser les canaux fournisseurs	Réduire le fax et l’email pour sécuriser les échanges et améliorer la traçabilité.

3 - Modélisation du processus métier

Après l’analyse détaillée, j’ai modélisé le processus en BPMN pour obtenir une vue visuelle et dynamique du flux Procure-to-Pay.

Le diagramme représente le déroulement complet du processus, depuis la réception de la commande client jusqu’au paiement fournisseur. Il distingue les agents/distributeurs, DESKO et les fournisseurs.

Diagramme BPMN du processus Procure-to-Pay — Modélisation BPMN : flux P2P, acteurs, décisions et points de fragilité.

Le BPMN confirme les fragilités identifiées : allocation manuelle des stocks, transmission des commandes éclatée entre plusieurs canaux, intégration partielle entre l’ERP et certains acteurs, absence de mesure visible de performance.

Le problème principal n’est pas l’absence d’outil, mais le manque de standardisation et de contrôle. Le flux existe, mais il n’est pas suffisamment sécurisé ni piloté.

4 - Objectifs de transformation

À partir du diagnostic P2P et des actions stratégiques retenues, trois solutions No-Code ont été identifiées. Elles permettent d’améliorer le processus sans refonte lourde de l’ERP.

Tableau de bord P2P No-Code

Mettre en place un tableau de bord construit avec un outil No-Code de type Power BI pour suivre les délais, les écarts, les incidents et les commandes hors canal standardisé.

Canal digital fournisseur

Remplacer les transmissions multi-canales par un canal unique automatisé : commande validée dans l’ERP, envoi standardisé, confirmation fournisseur et statut suivi.

Référentiel P2P digital

Créer un espace digital décrivant chaque étape du processus, les rôles, les responsabilités, les règles et les documents nécessaires.

Priorisation impact / effort

La matrice impact-effort permet de ne pas lancer tous les projets en même temps, mais de choisir par quoi commencer de manière logique.

Impact élevé

Solution 1 - Tableau de bord No-Code avec Power BI
Intégration des KPI clés du flux complet.

Solution 2 - Canal digital unique fournisseur
Canal automatisé de transmission des commandes fournisseurs, pseudo-EDI No-Code.

Impact faible

Solution 3 - Référentiel P2P digital
SharePoint avec processus formalisés et responsabilités définies.

Le tableau de bord apparaît comme une priorité : il est rapide à mettre en place et apporte immédiatement de la visibilité. Le référentiel P2P peut être déployé en parallèle pour clarifier les responsabilités. Le canal digital fournisseur, plus structurant, nécessite davantage d’accompagnement.

Cadrage SMART

Le tableau SMART transforme les solutions en objectifs concrets, mesurables et planifiés. Il structure la démarche autour de critères spécifiques, mesurables, réalistes et temporels.

Initiative	Spécifique	Mesurable	Cible atteignable	Réaliste	Temporel
Solution 1 - Pilotage structuré du P2P Tableau de bord No-Code	Mettre en place un tableau de bord simple pour suivre les indicateurs clés du flux achats : délais fournisseurs, part des commandes hors canal standardisé, incidents.	Délai moyen entre commande et réception, pourcentage de commandes envoyées hors canal digital, nombre d’incidents détectés.	Réduction de 15 à 20 % du délai moyen fournisseur, suivi mensuel partagé avec la direction, visibilité claire sur 100 % des indicateurs.	Utilisation des données déjà présentes dans l’ERP. Pas de modification du système, simple paramétrage d’un outil type Power BI.	M1-M3 : création. M3-M6 : mise en place. M6-M12 : suivi et stabilisation.
Solution 2 - Canal digital unique fournisseur No-Code	Mettre en place un seul canal digital pour envoyer les commandes fournisseurs et supprimer progressivement fax et emails.	Pourcentage de commandes envoyées via canal unique, pourcentage restant en fax/email, pourcentage de confirmations fournisseurs tracées.	Passer de 25 % de canaux non standardisés à moins de 10 %, 90 % des commandes envoyées via canal digital, 100 % des envois tracés.	Solution mise en place sans refonte ERP. Déploiement progressif d’abord sur les fournisseurs principaux, puis généralisation.	M3-M6 : conception. M6-M8 : mise en place et test. M8-M12 : déploiement progressif.
Solution 3 - Référentiel P2P digital SharePoint	Formaliser clairement le processus achats : étapes, rôles et responsabilités accessibles à tous dans un espace partagé.	100 % des étapes décrites, 100 % des rôles définis, validation du processus par les responsables.	Processus clair et partagé, moins de flou sur les responsabilités, base structurée pour les autres projets.	Mise en place simple via un outil type SharePoint. Travail surtout organisationnel, peu technique.	M1-M3 : conception. M3-M5 : mise en place et test. M5-M12 : suivi et stabilisation.

5 - Planning de déploiement Agile

Le planning montre comment les trois solutions peuvent être déployées sur 12 mois de manière progressive et maîtrisée. En méthode Agile, on avance par étapes courtes : cadrage, conception, mise en place, test, ajustement puis généralisation.

Cadrage : préciser les objectifs, le périmètre, les indicateurs, les utilisateurs et les fournisseurs pilotes.
Conception : structurer les écrans du tableau de bord, le parcours de commande et l’arborescence du référentiel P2P.
Mise en place par étapes : lancer une V1, tester sur un périmètre réduit, compléter progressivement.
Test et ajustement : vérifier la fiabilité des données, l’usage réel et la compréhension par les équipes.
Déploiement élargi : généraliser la solution et stabiliser le suivi dans le temps.

Planning Agile de déploiement sur 12 mois — Déploiement progressif : sécuriser chaque étape avant de généraliser.

Conclusion

Ce travail met en évidence que les difficultés du processus Procure-to-Pay chez DESKO ne viennent pas uniquement du système d’information, même s’il est ancien et partiellement adapté.

Le diagnostic montre surtout un manque de structuration et de pilotage du flux : absence d’indicateurs, multiplicité des canaux, traitements manuels et responsabilités parfois peu formalisées.

Les solutions proposées ne visent pas à tout transformer immédiatement, mais à améliorer progressivement l’existant : mieux mesurer, mieux structurer et sécuriser les échanges.

L’optimisation du processus Procure-to-Pay apparaît comme une étape réaliste et cohérente pour renforcer la performance globale de l’entreprise.

Compétences mobilisées

Analyse fonctionnelle Processus P2P BPMN No-Code Priorisation Cadrage SMART Documentation Soutenance

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